- Dienendes Führen

Dienendes Führen

(Servant Leadership)

(siehe identisch: "Leadership")

Dienendes Führen - Servant Leadership

In der aktuellen Diskussion über „Führen und Leiten“ tritt der Begriff Leadership in den Vordergrund, genauer gesagt Servant Leadership bzw. Dienendes Führen.

Theologische Anknüpfungspunkte

Dabei kann man sehr gut an die Bibelstelle Lk 22,25-30 (parallel) anschließen: „Die Könige herrschen über ihre Völker, und die Mächtigen lassen sich Wohltäter nennen. Bei euch aber soll es nicht so sein, sondern der Größte unter euch soll werden wie der Kleinste, und der Führende soll werden wie der Dienende.“ ...

Auch das Zweite Vatikanische Konzil gibt einige Anregungen, Führungskonzeptionen in der Kirche weiterzudenken, insbesondere in Bezug auf die dreifache Verhältnisbestimmung von Communio fidelium, Communio hierarchica und Communio ecclesiarum.

Wenn man dies also weiterdenkt und mit aktuellen Theorien zu erfolgreicher, effizienter Führung in Verbindung bringt, kommt man zu einem gewandelten Verständnis von Kirchenleitung, und zwar nicht mehr als „Herrschaft“, sondern als Führung im Sinn von Servant Leadership.

Unterscheidungen

Derzeit löst Servant Leadership verstärkt den Begriff des Managements ab. Leadership betont ein Stück mehr die nötige Vision, das Wissen um Ziele, die Berücksichtigung der konkreten Umstände; Management fokussiert mehr die Administation, die Verwaltung, deren Aufgaben auch situationsunabhängig zu erfüllen sind.

Leadership ist umfassender. Sie ist situationsbedingt. Dass ein Leader natürlich eine anzuerkennende Funktion bzw. ein Amt innehat, ist relativ unwichtig. Es kommt auf den Auftrag, auf die konkreten Umstände, auch auf die Beziehung zwischen Führendem und Geführten an, die durch die gemeinsame Sache viel mehr miteinander verbunden sind, als es durch ein Über- und Untergeordnetsein realisiert wäre.

Um Servant Leadership auszuüben muss man keine charismatische Führungspersönlichkeit sein. Ein solches Führen beinhaltet Eigenschaften und Fähigkeiten, Skills, an denen man arbeiten und die man auch erlernen kann.

Des Weiteren sind konkrete Verhaltensweisen, situative Faktoren, Beziehungen zu den Geführten und die Wirkung von Führenden auf die Geführten bzw. auf die geführten Teams oder Organisationen zu beachten.

Dazu passt das Konzept einer „transaktionalen Führung“. Gemeint ist, dass es dabei zu einem „Austausch von Leistungen“ kommt. Zielvereinbarungen, Aufgaben, Delegationen von Verantwortung, Leistungskontrolle, Belohnung, negative Belohnung, Anreize prägen diesen Führungsstil. Dies ist jedoch weiterzuschreiben in Richtung eines „transformationalen“ Stils, wobei die Geführten den Sinn und Zweck ihrer Arbeitsaufträge durch ein mitreißendes und motivierendes Leitungsverhalten des Leaders verinnerlichen und verstärken können. Klar: Hier spielt das Beziehungsphänomen in der Führung eine wichtige Rolle.

Führung ist …

Führung ist als Prozess zu verstehen. Es geht also um mehr als Eigenschaften und Fähigkeiten.

Führung funktioniert in gewisser Weise gegenseitig. Es geht um einen wechselseitigen Prozess gegenseitiger Beeinflussung von Führenden und Geführten auf der Basis eines Auftrags und mit der Perspektive, diesen möglichst gut zu erfüllen.

Ein solches Führungsverständnis ist kooperativ und partizipativ. Natürlich bleibt die formale Führungsposition erhalten. Führung bedeutet auch hier eine absichtliche Einflussnahme zur Erreichung der gemeinsamen Ziele. Und das ist nicht diskutierbar.

Acht Dimensionen von Servant Leadership

1.Empowerment – Übertragung von Verantwortung

Hier geht es um die Befähigung von Mitarbeiter/innen, bei Entscheidungen aufgrund ihrer eigenen Fähigkeiten und Persönlichkeiten zu partizipieren. Dienendes Führungsverhalten übergibt Verantwortung und Entscheidungskompetenzen in einem klaren Rahmen. Die Geführten werden motiviert, vorhandene Fähigkeiten, Autonomie, Selbststeuerung, Informationsbeschaffung, Kommunikation zu entwickeln. Grundlage dafür ist das Vertrauen der Führungskraft in den Wert, die Fähigkeiten, Lernpotentiale der Personen, die geführt werden.

2. Accountability – Verantwortungszuschreibung

Grundlage ist eine klare Kommunikation von Erwartungen, Zielen und Vereinbarungen. Dazu hat der Leader auch Feedback zu geben bezüglich der erfüllten Leistung, im Blick auf die Ergebnisse, auf die erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Erfüllung von Aufgaben. Das soll sich durch Beachtung, emotionale Wertschätzung, Akzeptanz und Entscheidungspartizipation förderlich auf die Persönlichkeitsentwicklung und die Arbeitsatmosphäre auswirken.

3. Standing Back – Bescheidenheit

Im Sinne Dienender Führung wird ein Leader bevorzugen, Anerkennung und positive Resonanz als Teamerfolge zu teilen oder ganz im Hintergrund zu bleiben. Die Haltung der Bescheidenheit gehört zu den wichtigen Eigenschaften eines Leaders.

4. Humility – Demut

Hier geht es um das Verhältnis der Führungskraft zu eigenen Fähigkeiten, Leistungen, Schwächen und Grenzen. Demut hilft bei einer realistischen Selbstwahrnehmung und bei der Anerkennung der eigenen Begrenztheiten. Zugleich ermöglicht sie, Hilfe und Kritik anzunehmen und sich selbst dadurch weiter zu entwickeln.

5. Authenticity – Authentizität

Dies setzt bei einem Leader eine realistische Selbsteinschätzung und Reflexion voraus, denn es geht um die Selbsterkenntnis eigener Werte, Vorlieben und Bedürfnisse. Diese sind bedeutsam, wenn jemand authentisch sein will. Denn das handeln nach außen soll ja der inneren Überzeugung entsprechen. Das erfordert Offenheit, die es aber zugelich erleichtert, wahre Gefühle und Motivationen zu erkennen und damit umzugehen - immer in Bezug auf den feststehenden Auftrag.

6. Courage – Mut

Ein Leader ist bereit, Herausforderungen und Schwierigkeiten anzunehmen, Gewohnheiten infrage zu stellen und auch Risiken einzugehen, die neue Ideen und Wege mit sich bringen: Freilich, man muss davon überzeugt sein.

7. Forgiveness – Versöhnlichkeit

Hier geht es um Fehlerfreundlichkeit. Dienendes Führungsverhalten zeichnet sich durch Toleranz und Versöhnlichkeit aus, und gerade das macht den Geführten Mut. Nachtragendes, kleinliches Führungsverhalten wäre ein Widerspruch.

8. Stewardship – Verantwortung

Ein Leader ist bereit, eigene Bedürfnisse und Interessen im Sinne des gemeinsamen Wohls und des Wohlergehens vieler zurückzustellen. Dabei ist er tatsächlich ein Vorbild, und zwar als Persönlichkeit und in seiner Rolle, sogar über das Aufgabengebiet hinaus.

Probleme

Mögliche Probleme eines solchen Dienenden Führungsverhaltens sollen nicht verschwiegen werden.

Dienendes Führungsverhalten kann missverstanden werden, in dem Sinn, dass die Vorgesetzten gar nicht als Führungskräfte wahrgenommen werden. Das mag an ihrer Bescheidenheit liegen, aber auch an den Persönlichkeiten von Mitarbeiter/innen, die auf ein anderes Führungsverhalten mehr ansprechen würden.

Ein weiteres Problem kann die hohe emotionale Beanspruchung von Führungskräften sein. Wenn man sich selbst zurückstellt und stattdessen eine Vielzahl unterschiedlicher Ansprüche im Sinne des gemeinsam zu erreichenden Zieles koordinieren möchte, kann dies überfordern. Das kann einerseits zu Stress und im schlimmsten Fall zu Burnout führen, andererseits kann es Führungskräfte dazu verleiten, manipulativ zu werden.

Schließlich gibt es ein Problem in Rollen-theoretischer Perspektive. Es können sich Konflikte durch kollidierende Ansprüche ergeben, weil im Modell von Servant Leadership auch außenstehende Lebenskontexte hineinschwingen.

Dienende Führung ist kein Patentrezept für alles. Aber sie ist heute - vor allem in kirchlichen Kontexten - die angemessenste Form, Leitung auszuüben.

(Inspiriert durch den Artikel „Servant Leadership. Theologische und Führungstheoretische Anhaltspunkte zu einem transatlantischen Fundstück“ von Florian Sobetzko.

Anhang: Fragebogen zu Servant Leadership

Empowerment

1 Mein Vorgesetzter stellt mir die Informationen zur Verfügung, die ich brauche, um meine Arbeit gut zu machen.

2 Mein Vorgesetzter ermutigt mich, meine Talente zu nutzen.

3 Mein Vorgesetzter hilft mir dabei, mich weiterzuentwickeln.

4 Mein Vorgesetzter ermutigt seine Mitarbeiter zu neuen Ideen.

5 Mein Vorgesetzter lässt mir Raum, Entscheidungen zu treffen, die meine Arbeit erleichtern.

6 Mein Vorgesetzter ermöglicht mir, Probleme selbstständig zu lösen, anstatt mir einfach zu sagen, was zu tun ist.

7 Mein Vorgesetzter gibt mir reichlich Gelegenheit, neue Fähigkeiten zu erlernen.

Standing back

8 Mein Vorgesetzter hält sich lieber im Hintergrund und überlässt es anderen, für die Arbeit gelobt zu werden.

9 Mein Vorgesetzter ist nicht auf Anerkennung oder Belohnung aus, wenn er etwas für andere tut.

10 Mein Vorgesetzter scheint sich über den Erfolg von Kollegen mehr zu freuen als über seinen eigenen.

Acountability

11 Mein Vorgesetzter macht mich für die Aufgaben, die ich ausführe, verantwortlich.

12 Für meine Leistungen bin ich vor meinem Vorgesetzten verantwortlich.

13 Mein Vorgesetzter macht mich und meine Kollegen dafür verantwortlich, wie wir unsere Aufgaben erledigen.

Forgiveness

14 Mitarbeiter, die bei ihrer Arbeit Fehler gemacht haben, werden von meinem Vorgesetzten noch lange kritisiert (r)

15 Mein Vorgesetzter bleibt hart gegenüber Leuten, die ihn bei der Arbeit verärgert haben. (r)

16 Meinem Vorgesetzten fällt es schwer, vergangene Fehler zu vergeben. (r)

Courage

17 Mein Vorgesetzter geht auch dann Risiken ein, wenn er sich nicht sicher ist, ob er von seinem Vorgesetzten Unterstützung erhalten wird.

18 Mein Vorgesetzter geht Risiken ein und tut das, was in seinen Augen getan werden muss.

Authenticity

19 Mein Vorgesetzter geht offen mit seinen Grenzen und Schwächen um.

20 Mein Vorgesetzter ist oft von Dingen berührt, die in seinem Umfeld passieren.

21 Mein Vorgesetzter ist bereit, seine Gefühle auch dann zu zeigen, wenn dies unerwünschte Folgen hat.

22 Mein Vorgesetzter teilt seinen Mitarbeitern seine Gefühle offen mit.

Humility

23 Mein Vorgesetzter lernt aus Kritik.

24 Mein Vorgesetzter versucht, aus der Kritik seines Vorgesetzten zu lernen.

25 Mein Vorgesetzter gesteht Fehler gegenüber seinem Vorgesetzten ein.

26 Mein Vorgesetzter lernt aus den unterschiedlichen Ansichten und Meinungen anderer.

27 Wenn jemand Kritik übt, versucht mein Vorgesetzter, daraus zu lernen.

Stewardship

28 Mein Vorgesetzter hebt immer wieder die Wichtigkeit hervor, das Wohl der Allgemeinheit im Blick zu haben.

29 Mein Vorgesetzter hat eine langfristige Vision.

30 Mein Vorgesetzter betont immer wieder die gesellschaftliche Verantwortung unserer Arbeit.

Inklusion

Impulse für eine einladende Pfarrgemeinde

Broschüre zum >>Download als pdf

aus dem Workshop: Mit Kreativität und Wagemut

Gleichwertigkeit und Gerechtigkeit für Mann und Frau

Historische Entwicklung

Frauenbewegung (1848 bis 1914)

bürgerliche Frauenbewegung

differenzierte Arbeitsbereiche in den Lebenswelten von Frauen und Männern

Betonung der Differenz der Geschlechter, Fokus auf die besonderen Fähigkeiten von Frauen

sozialdemokratische Frauenbewegung

gleiche Arbeitsbereiche von Frauen und Männern

Betonung der gleichen Fähigkeiten von Frauen und Männern, Fokus auf Gleichstellung

Weltkrieg, Zwischenkriegszeit, II. Weltkrieg bis ca. 1980

Mit dem Ausbruch der Weltkriege: Anliegen der Frauen traten in den Hintergrund, Änderung der Rollenverteilungen

Ziele: Erreichung der Gleichberechtigung, Aufhebung der polit. und rechtlichen Ausschlüsse

Frauenbewegung (1968 bis 1980)

Differenzfeminismus, Gleichheitsfeminismus

Protest gegen Alltagstheorien, „Das Private ist politisch“

Begriffe und weitere Entwicklung/dritte Frauenbewegung

Frauenforschung/Feministische Forschung

Gender Studies „…untersuchen die zentrale Bedeutung von Geschlecht in Wissenschaft und Gesellschaft, da es kaum einen Bereich gibt, in dem Geschlecht keine Rolle spielt: Gender Studies analysieren und problematisieren nicht nur das aktuelle Verhältnis der Geschlechter in verschiedenen Bereichen (…), sondern auch, wie es historisch entstanden ist, und wie

es sich verändert. (…) Eine zentrale Einsicht der Frauen- und Geschlechterforschung ist, dass Geschlecht und die Geschlechterverhältnisse nichts Naturgegebenes, sondern in erster Linie

gesellschaftliche Phänomene sind, Ergebnis und Moment menschlichen Handelns, sozialer Strukturen und Verhältnisse“ Frey, T. & Rosenthal, St., Väth, A. (2004), Gender Studies: Wissenschaftstheorien und Gesellschaftskritik. Verlag Königshausen & Neumann GmbH: Würzburg, S. 11

Bereiche: Gender, Men’s Studies, LGBTI*, Queer Studies, Intersektionlität

Gender Mainstreaming siehe Faltblatt „Geschlechtersensibel: Gender katholisch gelesen“

Diversity Management innere Dimension der Persönlichkeit: Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, geistige u. körperl. Fähigkeiten (Behinderung), nationale Herkunft/Ethnie, Religion/Weltanschauung

Milieubedürfnisse in den Grundorientierungen

A Traditionelle Werte: Pflichterfüllung, Ordnung

B Modernisierung: Individualisierung, Selbstverwirklichung, Genuss

C Neuorientierung: C1 Multioptionalität, Pragmatismus, C2 Refokussierung, neue Synthesen

Dilemmata

Gleichbehandlung Ungleicher à Fortschreiben der Ungleichheit

Betonung der Differenz àFortschreiben von Gründen der Diskriminierung

Voraussetzung von „Gruppenidentiäten“ der Genusgruppen à Ausblenden von Nicht-Identem

und Gefahr der Unterschätzung von Differenzen

radikaler Dekonstruktivismus àUnmöglichkeit von Aussagen über Differenzen und Diskriminierung

Paradoxien (durch ein und denselben Prozess zustande gekommen)

Individualisierung à Freiheit und Zwang

Sozialisierung à Individuation und Vergesellschaftung

Subjektivierung à Subjektwerdung und Unterwerfung

Quellenhinweis: Studienunterlagen von gendup - Zentrum für Gender Studies und Frauenförderung der Universität Salzburg, Mag.^aCornelia Brunnauer; Gudrun-Axeli Knapp, „Trans-Begriffe“, „Paradoxie“ und „Intersektionalität“. Notizen zu Veränderungen im Vokabular der Gesellschaftsanalyse, 2009 Wiesbaden.

Mag.^a Lucia Greiner, Seelsorgeamt der Erzdiözese Salzburg, lucia.greiner@seelsorge.kirchen.net

Pluralität - kein "Schonprogramm" ...

Handout von Dr. Eva Grabherr

Pluralität – kein „Schonprogramm“. Kulturtechniken für ein „gutes Leben“ in Vielfalt

Dr. Eva Grabherr

okay.zusammen leben/Projektstelle für Zuwanderung und Integration

Die Pluralität und Diversität unserer Gesellschaft wird zunehmen, nicht abnehmen:

Die kulturelle, also religiöse, ethnische und sprachliche Pluralität unserer Gesellschaft wird in den nächsten Jahren nicht abnehmen, sondern zunehmen. Dafür braucht es als Beleg nicht einmal die derzeit überaus aktuelle Fluchtmigration nach Österreich und Europa generell. Auch bereits die 2007 veröffentlichten demographischen Szenarien des Vienna Institute of Demography der Österreichischen Akademie der Wissenschaften zur Bevölkerung Österreichs nach Religionsbekenntnis im Jahr 2051 verwiesen schon auf eine deutliche Zunahme der „Buntheit“ in religiöser Hinsicht in allen Szenarien. Bleibt Österreich wirtschaftlich stark, wird auch die Zuwanderung aus anderen EU-Ländern hoch bleiben, was die sprachliche und herkunftskulturelle Buntheit verstärken wird. Im Bereich der Pflege und der Gesundheit sind wir schon länger auf Arbeitskräfte aus anderen Ländern angewiesen. Und auch die Globalisierung bringt beruflich und auch bereits in der Ausbildung immer mehr Menschen unterschiedlicher Länder miteinander in Kontakt, was wiederum grenzübergreifende Migration nach sich zieht.

Die Quelle heutiger Pluralität in Industriegesellschaften ist also in erster Linie Migration. Dadurch steht sie auch in Verbindung mit Konflikten, denn Prozesse der Aufnahme neu dazu gekommener bzw. als neu wahrgenommener Gruppen im sozialen Raum sind in sich konflikthaft. Sie nähren In-Group–Out-Group–Konstellationen, wie das in der Sozialpsychologie heißt, und je nach Rahmen und Situation können diese Prozesse mehr oder weniger konflikthaft verlaufen. Nachweisbar ist die Konflikthaftigkeit solcher Prozesse u.a. auch in hohen gegenseitigen Antipathiewerten zwischen Gruppen in Umfragen. Zugleich belegen Befragungen der letzten Jahre in Deutschland und Österreich jedoch auch, dass die Menschen das konkrete Zusammenleben in ihrer vielfältig gewordenen Nachbarschaft weit positiver bzw. neutraler beschreiben als Studien über die Wahrnehmung von MigrantInnen oder fremdreligiöser Gruppen das erwarten ließe.

Ein erster Zwischenbefund:

In den nächsten Jahren werden zunehmend mehr Menschen mit der Pluralität unserer Gesellschaft in Berührung kommen bzw. ihrer gewahr werden. Pluralitätskonflikte, wie wir sie im Zusammenhang mit der Etablierung des Islam in Österreich kennen, werden uns weiter begleiten. Das konkrete Zusammenleben der Menschen muss zwar nicht krank geredet werden, denn wir leben bereits in einer pluralisierten Gesellschaft und vieles läuft gut. Es mehren sich aber auch Zeichen des Unbehagens von Bevölkerungsgruppen gegenüber dieser Pluralisierung. Dieses Unbehagen kann sich in konkreten Situationen – wie bspw. muslimischen Bauvorhaben oder der Anerkennung einer Migrantensprache als Maturafach – in Konflikte entladen. Es kann sich im Wahlverhalten zeigen, wenn vermehrt Parteien Zuspruch erfahren, die kollektiv gruppenabwertend agieren und damit In-Group–Out-Group-Dynamiken befördern anstatt sie zu transformieren. Es kann zu Entfremdungsgefühlen von Menschen in ihrer engeren sozialen Umgebung und in der Gesellschaft führen und damit das soziale Vertrauen, das eine moderne Gesellschaft für ihr Funktionieren braucht, unterhöhlen. Es kann als Folge dieser Unterhöhlung sozialen Vertrauens zu einer Verminderung der Kooperationsbereitschaft (für die Gestaltung des Gemeinwesens, in Institutionen, in der täglichen Interaktion in der Lebenswelt etc.) kommen. Es kann die soziale Integration der Mitglieder der von der Mehrheitsbevölkerung kritisch bewerteten Gruppen in die Gesellschaft und deren umfassende Partizipation erschweren und deutlich verlangsamen. Und vieles andere mehr.

Handlungsmöglichkeiten:

Es macht gesellschaftspolitisch also Sinn, sich Gedanken darüber zu machen, wie wir die als neu wahrgenommene gesellschaftliche Pluralisierung, die auch noch zunimmt, als Gemeinwesen gut bewältigen. Eine Dimension des Gestaltens ist die strukturelle und institutionelle Ebene: Es braucht rechtliche Rahmenbedingungen und institutionelle Angebote, die das Ankommen von Neuen und deren Eingliederung in die neue Gesellschaft unterstützen und damit die Voraussetzungen für Chancengerechtigkeit und rechtliche Gleichstellung ungeachtet von Herkunft schaffen. Darüberhinaus braucht es jedoch auch Augenmerk für die sozialen Dimensionen des Prozesses. Was wirkt in Richtung Transformation von gruppen-bezogenen Vorurteilen und damit gegen die Verfestigung von In-Group–Out-Group–Konstellationen ist dafür eine entscheidende Frage. Denn in einer Demokratie müssen die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die institutionellen und damit von allen bezahlten Angebote nicht nur legal, sondern auch legitimiert sein. Es braucht auf Dauer also eine genügend breite Trägerschaft „von unten“ dafür.

Das Programm „docken. Begegnung – ein Elixier für eine vielfältige Gesellschaft“ der Projektstelle „okay.zusammen leben“ macht für diese Fragestellung die Erkenntnisse der langjährigen „Kontaktforschung“ (vor allem des angelsächsischen Wissenschaftsraumes) fruchtbar und setzt damit nicht nur auf Basis einer Ahnung, dass es so sein könnte, sondern wissenschaftlich fundiert auf die herkunftsgruppenübergreifende Begegnung von Menschen, eine soziale Praxis solcher Begegnungen im Sinne ihrer bewussten Herbeiführung und Gestaltung und – betrachtet als Basis für das alles – auf die Befähigung möglichst vieler Einzelner ungeachtet ihr Rolle in Systemen als Promotorinnen und Promotoren solcher Begegnungen. Dieses Programm bildet den Fokus der Ausführungen des Vortrags.

Vertiefende Informationen:

Zum Programm „docken. Begegnung – ein Elixier für eine vielfältige Gesellschaft“

http://www.okay-line.at/deutsch/okay-programme/docken-begegnung-ein-elixier-fuer-eine-vielfaeltige-gesellschaft/

„Basistext“ zur „Kontakttheorie“:

http://www.okay-line.at/deutsch/okay-programme/docken-begegnung-ein-elixier-fuer-eine-vielfaeltige-gesellschaft/

Wieviel Heterogenität verträgt - braucht - liebt die Kirche?

Handout von Prof. Dr. Hildegund Keul

Verletzlichkeit wagen.

Wieviel Heterogenität verträgt – braucht – liebt die Kirche? Ein Impuls aus systematisch-theologischer Sicht

08.01.2016, Prof. Dr. Hildegund Keul, Düsseldorf / Würzburg

Einleitung: Heterogenität als Gretchenfrage in Gesellschaft und Kirche

1. Kirche im Format des Antimodernismus – Homogenisierungsdruck und die Utopie der Unverwundbarkeit

„Einst stellte eine Kirche einen Boden bereit, das heißt ein fest umrissenes Terrain, innerhalb dessen man die soziale und kulturelle Garantie hatte, dass man auf dem Acker der Wahrheit wohnte.“ (Certeau 2009, 245)

=> Die Herodes-Strategie als Sicherungsdiskurs: Andere verwunden, um selbst nicht verwundet zu werden.

2. Auf Erkundung gehen – Heterogenität wagen. Die Inkarnationstheologie des Zweiten Vatikanischen Konzils

„Denn er, der Sohn Gottes, hat sich in seiner Fleischwerdung gewissermaßen mit jedem Menschen vereinigt.“ (GS 22) Gott hat eine Schwäche für die Menschen, so heterogen sie sind. Daher etabliert das Konzil einen neuen Umgang mit Heterogenität, indem es für Öffnung und Inklusion „im Licht des Evangeliums“ (GS 4) einsteht. Dies bedeutet aber auch: Im Zeichen heterogener Gegenwart wird der Glaube aus den Feldern der Gewissheit in Ungewissheit geführt, aus einer Position unhinterfragter Stärke in „Glaubens-Schwachheit“, aus der Utopie der Unverwundbarkeit ins Wagnis der Verletzlichkeit.

„So wird, auf tausenderlei Weisen, […] das Aussagbare unablässig von etwas Unsagbarem verletzt.“ (Certeau 2010, 123)

3. Human leben – der Andersmacht aus Verletzlichkeit trauen

In der Inkarnation stellt sich Gott der Verletzlichkeit menschlichen Lebens. Dieser Spur folgend gilt es, in den Umbrüchen der Gegenwart human zu leben. Dazu braucht es sowohl Selbstschutz als auch das Wagnis der Verletzlichkeit. In der „Öffnung und Verletzung“ kann eine neue Macht entstehen, die als Gnade von Gott kommt (vgl. 2 Kor 12,9). Aus Schwachheit wächst Stärke.

Von der Kirche ist beides zu erwarten: eine Schwäche für den eigenen Glauben und eine Schwäche für die heutigen Menschen mit ihren Stärken und Schwächen, Leidenschaften und Charismen. Indem die Kirche der Andersmacht aus Verletzlichkeit traut, kann sie selbst eine neue Stärke entwickeln und der Gesellschaft einen anderen Umgang mit Heterogenität eröffnen.

Butler, Judith 2005: Gefährdetes Leben. Politische Essays. Suhrkamp

Certeau, Michel de 2009: GlaubensSchwachheit. Stuttgart: Kohlhammer (ReligionsKulturen 2)

Ders. 2010: Mystische Fabel. 16. bis 17. Jahrhundert. Berlin: Suhrkamp

Keul, Hildegund 2015: Verwundbarkeit – eine unerhörte Macht. Christliche Perspektiven im Vulnerabilitätsdiskurs. In: Herder Korrespondenz 12/2015, 647-651

Dies. 2013: Weihnachten – das Wagnis der Verwundbarkeit. Ostfildern: Patmos (2. Aufl. 2014)

Dies. 2012: Inkarnation – Gottes Wagnis der Verwundbarkeit. In: ThQ, 192. Jg. Heft 3, 216-232

Margull, Hans Jochen 1974: Verwundbarkeit. Bemerkungen zum Dialog. In: Evangelische Theologie 34, 410-420

Schwerter zu Pflugscharen ... Pluralität und Identität in der Bibel

Handout von Prof. Dr. Ulrike Bechmann

Schwerter zu Pflugscharen (Mi 4,3) oder Pflugscharen zu Schwertern (Joel 4,10)?

Pluralität und Identität in der Bibel

Prof.ⁱⁿ Dr. Ulrike Bechmann, Universität Graz

Gliederung

Biblische Pluralität bis zur Widersprüchlichkeit
Ursachen der Differenz
Innerbiblische Hermeneutik
Welche Situationen und Optionen: Identitätskonkrete Identifikation
Bibeltexte zwischen Nachahmung und Widerspruch
Kriterien der inhaltlichen Perspektiven
„Die Frau von Jericho“

Gospel: Joshua fit the battle of Jericho

Refrain

Joshua fit the battle of Jericho, Jericho, Jericho;

Joshua fit the battle of Jericho

And the walls came tumbling down.

Jericho hatte zugemacht und war verschlossen vor den Israelitinnen und Israeliten – da gab es kein Heraus und kein Hinein. Adonaj sagte zu Josua: »Sieh hin, ich habe Jericho mitsamt dem König der Stadt und allen tapferen Kriegern in deine Hand gegeben. Schreitet um die Stadt herum, alle Kriegsleute, umwandelt die Stadt einmal; so sollst du es sechs Tage lang machen. Und sieben Priester sollen sieben Schofarot, also Jobel-, Widderhörner, vor dem Schrein hertragen; am siebten Tag umrundet die Stadt sieben Mal, die Priester sollen die Schofarot blasen. Beim langgezogenen Ton des Jobelhorns, wenn ihr die Stimme des Schofar hört, sollen alle Frauen, Männer und Kinder Israels schreien, ein lautes Jubelgeschrei sollen sie ausstoßen – dann fällt die Mauer der Stadt in sich zusammen, alle Menschen des Volkes können jede und jeder für sich geradewegs hinaufsteigen.« … Im Folgenden wird erzählt, dass das Volk Israel die Anweisungen genau befolgte, sechsmal um die Stadt zog und am siebten Tag ebenso und die Mauern fielen ein.

…. Da schrie und jubelte das Volk und die Priester bliesen auf den Schofarot. Als das Volk die Stimme des Schofar hörte, schrien und jubelten die Frauen und Männer, Mädchen und Jungen Israels. Sie stießen ein lautes Jubelgeschrei aus – da stürzte die Mauer in sich zusammen und das Volk ging in die Stadt hinauf, jede und jeder geradewegs. So nahmen sie die Stadt ein. Alles, was in der Stadt war, weihten sie der Vernichtung, Männer wie Frauen, junge wie alte Menschen, auch Rind, Schaf und Esel – alles gehörte dem gefräßigen Schwert. (Josua 6,1-21, Ü: Bibel in gerechter Sprache)

Refrain

Listen to the Women of Jericho, Jericho, Jericho,

Listen to the Women of Jericho, When the walls are tumbling down.

Kulturelle Identität in einer pluralen Gesellschaft ...

Handout von Mag. Amani Abuzahra

Ablehnung oder Anerkennung zunehmend sichtbarer kultureller Identität/en in einer multikulturellen Gesellschaft: Wer hat das Bedürfnis nach Anerkennung? Wer verfügt über die Macht und das Recht, „anzuerkennen“? Diese Fragen bedürfen einer kritischen Annäherung an den Begriff und die Grenzen der Anerkennung. In der Verortung von Identität ist grenzüberschreitendes Denken gefragt. Es bedarf der Einsicht, dass kulturelle Identität nicht konstant und feststehend, sondern vielmehr abhängig von sich verändernden Referenzpunkten ist; sie ist hybrid und artikuliert sich im steten Machtkampf. In der Debatte rund um Multikulturalität stehen meist die trennenden Elemente der Identität im Vordergrund. Verbindende Elemente gilt es zu thematisieren. In Auseinandersetzung mit Charles Taylors Begriff der „Politik der Anerkennung“ werden die Spannungen untersucht, die sich aus divergierenden politischen Zugängen in multikulturellen, -religiösen und -ethnischen Gesellschaften ergeben, und es stellt sich die Frage nach den Grenzen von Diversität.

Identität:

Identitätsdiskurs: Essentialismus vs. Sozialkonstruktivsmus
Hybride Identität: „sowohl-als-auch“-Identität statt „entweder-ohne“-Identität
Fremdbild vs. Selbstbild im Kontext der Anerkennung/ Verkennung
Kritik der Bezeichnungspraxis: 2./3. Generation, *mit Migrationshintergrund, Sprache
Zugehörigkeiten (Heimatsbegriff): Wohin willst du gehen – statt – woher kommst du?

Interkulturalität:

Kulturbegriff im historischen Kontext
multi-, inter-, transkulturelles Modell nach Margit Kaufmann
Interkulturalität & Bildung – Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit an Österreichs Bildungseinrichtungen, Schulen…
Paradigmenwechsel: von der Interkulturalität zur Intrakulturalität: die eigene Geschichte und sich selbst aus einer anderen Perspektive wahrnehmen sowie verstehen
Österreichs Umgang mit Interkulturalität anhand ausgewählter Beispiele

Diversität:

5 Dimensionen der Diversität: *Nation *Ethnie *Religion *Sprache *Kultur
Differenzen/ Norm: Definitionsmacht
Grenzen der Vielfalt unserer Gesellschaft, wo werden sie gezogen? Wer bestimmt sie?
Vier Rezepten von Arata Takeda:

Differenzieren: für einen kultursensiblen und selbstkritischen Umgang mit Andersheit
Entschematisieren: Denken in vereinfachten Kategorien und Schemata überwinden
Historisieren: horizontale Spektrum der kulturellen Vielfalt soll eine vertikale Perspektive erhalten
Kontextualisieren: Denk- und Handlungsmuster in ihren komplexen Zusammenhängen zu betrachten

Literaturverweis:

Abuzahra, Amani (2012): Kulturelle Identität in einer multikulturellen Gesellschaft.
Arata, Takeda (2012): Wir sind wie Baumstämme im Schnee. Ein Plädoyer für transkulturelle Erziehung.
Beck-Gernsheim, Elisabeth (2007): Wir und die Anderen: Kopftuch, Zwangsheirat und andere Missverständnisse.
Mecheril, Paul,u.a. (2010): Migrationspädagogik.
Moisi, Dominique (2009): Kampf der Emotionen. Wie Kulturen der Angst, Demütigung und Hoffnung die Weltpolitik bestimmen.
Shakir/Weinberger/Stanfel (2012): Ostarrichislam. Fragmente achthundertjähriger gemeinsamer Geschichte.
Terkessidis, Mark (2010): Interkultur.

Kurzbeschreibung:

Mag.a Amani Abuzahra, M.A. – Beratung diverser Institutionen, Vereine und Referentin zu Themen wie Interkulturalität/ Interkulturelle Öffnung, Partizipation von MuslimInnen, Identitätskonstruktionen muslimischer Jugendlicher, Frau im Islam.

Dozentin der Philosophie sowie der Interkulturellen Pädagogik am Hochschulstudiengang für das Lehramt für Islamische Religion in Wien und an der Kirchlichen Pädagogischen Hochschule Wien/ Krems.